东华聚力 链动全球
全球十大自动扶梯公司 九家用的是“杭产”链条
全球十大自动扶梯公司 九家用的是“杭产”链条
原载《每日商报》
商报讯 （记者 陈书舫 通讯员 李春妹） 今年夏天，位于余杭的东华链条厂不时响起泰国口音，一拨又一拨的泰国客人来到这里。
泰国拥有全球第四大的制糖业，早在2009年，东华就在泰国设立了销售分公司，“DONGHUA”牌糖机链条在那里卖得不错。在此之前，东华在荷兰、法国、英国、美国等国家都设立了分公司。
不过许多人并不知道，在2008年的金融危机到来前，东华就像多数加工制造企业一样，面临着没有自主品牌、位于产业链低端、利润率较低等困扰。
但就在2008、2009两年，他们不仅一鼓作气在全球开出5家销售分公司，还并购了德国的一家同行和参股了日本的一家同行，自有品牌在国外风生水起，最近两年，每年都实现了40%的复合增长。
谈起现在的逆势增长，东华链条集团掌门人宣碧华谦逊地说，感谢2008年金融危机给我们带来的机遇。而明眼人都知道，这个机遇，只是他坚守实业二十多年的厚积薄发。
从欧美企业挖人才
早在五六年前，即便放眼全球来看，东华链条也已经算得上是行业里的“隐形冠军”——如果去德国汉诺威工业展上走一遭，就会发现，工程链条几乎是清一色的“东华制造”，虽然被打上了不同品牌的LOGO。
外表热闹之下，宣碧华其实意难平。他看得很透彻，“没有渠道，没有定价权，我们处在一个相对被动的地位，哪里价格低，客户就会到哪里去。”
因此多年来，自建品牌与渠道的梦想一直在他心里发酵。
好在这么多年外销做下来，技术与人脉资源都有了。但在国外设立销售公司，最关键的是要有熟悉当地市场的销售人员。
在金融危机前，欧美公司的销售人员都很稳定，即便去挖他，也不愿意出来。但是危机开始后，宣碧华马上感觉到风向变了，“也许是因为恐慌或对未来的不确定，很多以前合作过的公司里的销售人员，主动投奔我们，也不用我们去挖他。”
他敏锐地意识到，真正建立东华品牌的时机已经来临，于是果断开始大规模招聘当地的渠道、销售、服务等人才。
从2008年到2009年的一年多，东华一鼓作气先后在荷兰、德国、美国、英国、泰国等多个国家建立了自己仓储式的销售公司，这边产品发过去，可以在那边做库存，同时设立工具角，可以根据当地需要作些改装。所雇佣的员工全部是当地人，很多还是从事这个行业十年以上的资深人士。
就这样以厚积薄发之势，宣碧华心里描摹已久的全球版图，在短时间内有了一个基本雏形。
“我们引狼入室，与狼共舞，但没有被狼吃掉”，宣碧华说。
打工仔娶进“洋媳妇”
2009年4月，东华的链条又一次出现在德国汉诺威工业展上，但与以往都不同的是，这次第一次打出了自己的品牌“DONGHUA”。
一些国际链条巨头感到了威胁：这个给我打工的中国小子，怎么能把脚踩到我的菜园子里来呢？于是，他们就缩减了给东华的订单，有两家甚至走掉了。再加上金融危机的影响，2009年上半年，东华的出口一度下滑得很厉害。
然而也就是在这次工业展上，东华链条首次遭遇了它的“异国情缘”。
德国第二大工程输送链条制造商科波公司的总经理在展会上找到宣碧华，直截了当地问他是否对收购科波感兴趣，“当然有！”宣碧华爽快地回答。于是，两人在附近找了家咖啡馆，就几个关键问题进行了交流。当年11月，双方正式签约，东华以近千万欧元全资收购科波公司。
虽然“缘分”突如其来，但宣碧华的感觉是“非我莫属”。“科波是老牌制造企业，在金融危机的影响下感到前景迷茫，他们要为企业找到一个好的‘婆家’。选择的标准主要是三个方面，一是要来自发展中国家的，可以实现技术与成本的互补，二是企业实力，三是老板能力，而东华，显然三者都具备。”
随后一年，东华又参股以生产小型汽车、摩托车链条为主的日本EK公司，好事成双。
这两次的并购和参股，使宣碧华离打造链条“产品全系列”的目标更近了。更重要的是，并购带来了国外优秀企业的品牌、技术、渠道、人才，使以往专注制造的东华拥有更强的设计、销售的实力，向着产业链的更高端攀升。
此时的东华，用宣碧华的话来讲，已经“掀掉一个天花板，跨过一道玻璃墙，加入到一个更大的游戏圈中。”
不做副业是怕“被废武功”
这些年下来，建立世界工厂、实现跨国并购，在外人看来纵横捭阖、风云浩荡的商界传奇，宣碧华谈来平静得出奇，“这只是水到渠成。”
创业25年，宣碧华的事业与链条“链”在了一起。这个看起来毫不起眼的小产品，被他打造成了拥有八千多个品类，公司遍及全球的“链条王国”。全球十大自动扶梯公司，九家用的是东华生产的“杭产链条”。
在房地产与创投非常火爆的时候，宣碧华也毫不动心，“怕废了自己的武功”。而他更为理性的判断是“任何一个行业，如果把时间拉长到二十年、三十年来看，老老实实地去做，其实最后的投资回报率都是一样的。”
今年八月和九月，衡量制造业景气程度的中国制造业采购经理人指数PMI分别为 49.2%和 49.8%，已连续多月探到了荣枯线以下，还创下了自去年11月以来的新低。
而在过去的两三年中，随着人工、成本等上升，关于中国内地制造业衰退的声音一直不绝于耳。
不过在宣碧华看来，这只是一个必须要经历的“成长期的烦恼”。
“制造业转移，或者说向美国等发达国家的回流趋势，主要是成本的低洼地带已经很少了”，他说，“全球化分三种类型，一种是中国享受了二十年的成本导向型；第二种是技术导向型；第三种是市场导向型。现在第一种方式已经走到头了，将来是第二种和第三种占主导。而真正的世界级企业，应该是市场在哪里，公司就在哪里，服务、制造和仓储就在哪里。”
未来，东华链条甚至也有在美国等国家建厂的计划。“现在的人们更讲究快速服务、快速到位，所以传统的远距离低成本运输方式也在过时。生产基地的选择，不是简单的劳动力成本，还有产业链的配套问题，集中到哪一个地方生产，哪怕是在美国、欧洲，如果自动化程度高，原材料物流成本比较合适，也可以做。”
在宣碧华眼里，真正的世界级企业的标杆，是麦当劳，是可口可乐。
记者手记
危机是企业的“成人礼”
就在前不久，胡润研究院发布2012年度胡润百富榜，其中一大特点是，制造业富豪首次超越房地产业，成为富豪最为集中的行业。
有专家对此分析称：“制造业在发展的初期阶段在行业当中处于较分散状态，一旦遇到经济危机，单个制造业企业的集中度就会迅速提升，整体利润率也会提高”。
这或许可以印证，对一些有准备的企业来说，危机更是企业实现快速发展的良机，是企业从初创到成熟必须要经历的“洗礼”。
华人首富李嘉诚在几十年的从商生涯中，就数次以这样的“海底捞”实现产业的几何级增长。在2008年金融危机前夕，李嘉诚开始抛售房产，总共套现60亿元；到2008年10月份，他提高现金储备达到210亿美元；11月，和记黄埔投资全线停止……这使得他不仅有充足现金渡过难关，而且有足够的“弹药”去布局远期规划。
不过要做到这一步，极其考验企业的内功与领导者的远见，因为不仅要比对手先了解危机的本质，而且要在危机时期比对手保有更大的弹性。
2012年，当低迷再次向制造业袭来，又有多少企业拥有破茧成蝶的智慧。
